Agile
Сейчас у вас есть возможность проверить, улучшился ли ваш уровень знаний по текущей теме.

Подсказки помогут более глубоко понять интерпретацию оценки.

НАЧАТЬ ТЕСТ
Кейс
В большой технологической компании поменялся собственник, который привел свою команду для решения новых стратегических задач. На тот момент компания представляла собой классическое производственное объединение, где без крепкого словца не решался ни один вопрос. Генеральный директор возглавлял компанию много лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная: они несут людям в дом свет и тепло. Никто не рассматривал задачу получения прибыли как основную. Компания была авторитарная, закрытая и не готовая к изменениям. В ней царили местечковость и семейственность. Новая команда решила менять компанию в сторону большей эффективности, гибкости и ориентации на рынок.


Какой тип культуры, скорее всего, преобладает в этой компании?
Сохранение текущего положения вещей, и ориентация "наружу", на удержание позиции на рынке - признаки культуры контроля. В кейсе описана ориентация скорее внутрь компании, чем на рынок.
Фокус на развитии и ориентация "вовне", на рынок - признаки культуры конкуренции. В кейсе описан фокус на сохранение и ориентация "внутрь" компании.
Сохранение текущего положения вещей, и ориентация "внутрь" - признаки культуры сотрудничества.
Фокус на развитии и ориентация "внутрь", на компанию и сотрудников - признаки культуры креатива. В кейсе описан фокус на сохранение и ориентация "внутрь" компании.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
В большой технологической компании поменялся собственник, который привел свою команду для решения новых стратегических задач. На тот момент компания представляла собой классическое производственное объединение, где без крепкого словца не решался ни один вопрос. Генеральный директор возглавлял компанию много лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная: они несут людям в дом свет и тепло. Никто не рассматривал задачу получения прибыли как основную. Компания была авторитарная, закрытая и не готовая к изменениям. В ней царили местечковость и семейственность. Новая команда решила менять компанию в сторону большей эффективности, гибкости и ориентации на рынок.


Какую стратегию вы считаете наиболее подходящим в этой ситуации?
Существующая культура поощряет неформальные связи и отношения в решении вопросов. Скорее всего, KPI и процессы будут восприняты как прихоть руководства и будут саботироваться.
Существующая культура приветствует сотрудничество и скорее всего плохо воспримет конкуренцию. Вместо повышения эффективности новая команда может получить консолидированный отпор сотрудников.
Неформальные лидеры пользуются в этой культуре наибольшим влиянием. Их поддержка будет ключевым фактором успеха. Кроме того, так вы проявите уважение к существующей в компании культуре, вместо того, чтобы насильно ее изменять.
Скорее всего, сотрудники не готовы к такой степени автономности, и не смогут использовать полученные полномочия на благо компании.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
На следующий год в компании был введен кодекс корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы финансовые, логистические, кадровые процессы. Через несколько лет культура компании, по мнению руководителей, достаточно трансформировалась. Поэтому было принято решение о запуске Agile-трансформации. Была разработана декларация, определены цели развития производственной системы, эталонные участки для внедрения. Новую инициативу персонал воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние годы»). Поначалу внедрение Agile-практик и положительные изменения воодушевляли и давали результаты. Но уже через год проект начал буксовать, вовлеченность персонала снизилась. При этом другие бизнесы материнской компании также внедряли практики и инструменты Agile, только результаты были на порядок лучше (однако они работали в условиях жесткой конкуренции).


Что послужило причиной ограниченного успеха проекта внедрения Agile?
Судя по автоматизации процессов и внедрению KPI сверху вниз, а также внедрению Agile директоивным способом, не похоже, чтобы сотрудники получили много полномочий.
Изначально культура компании была ближе к "сотрудничеству", что вполне благоприятно для Agile-подходов.
Судя по описанию, топ-менеджмент столкнулся со "зловредной проблемой", которая сигнализирует о сложной среде. В таком контексте лучше работает подход небольших безопасных для провала проб, которые позволяют быстрые и дешевые коррекции курса. Вместо этого руководство выбрало масштабный проект внедрения, "слишком большой, чтобы провалиться".
Отсутствие поддержки руководителя - основная причина провала Agile-трансформаций. Но в этом случае проект инициировался управляющим и его командой и поддержка топ-менеджмента была с самого начала.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
На следующий год в компании был введен кодекс корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы финансовые, логистические, кадровые процессы. Через несколько лет культура компании, по мнению руководителей, достаточно трансформировалась. Поэтому было принято решение о запуске Agile-трансформации. Была разработана декларация, определены цели развития производственной системы, эталонные участки для внедрения. Новую инициативу персонал воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние годы»). Поначалу внедрение Agile-практик и положительные изменения воодушевляли и давали результаты. Но уже через год проект начал буксовать, вовлеченность персонала снизилась. При этом другие бизнесы материнской компании также внедряли практики и инструменты Agile, только результаты были на порядок лучше (однако они работали в условиях жесткой конкуренции).


Какое из выбранных решений, с вашей точки зрения, лучше всего может повлиять на ситуацию?
Это работает как временное решение, но как постоянная долгосрочная конструкция - неработоспособно, т.к. будет постоянно подвергаться атакам со стороны "организационных антител".
Культура организации уже достаточно дружественна к Agile.
В сложной среде Agile может не подойти именно этой организации. Чтобы это выяснить, нужно поставить ряд экспериментов и сделать выводы по их результатам.
Руководство изначально поддерживало эту трансформацию. Кроме того, в культуре сотрудничества важна поддержка не официальных, а неформальных лидеров, чтобы изменение приняло большинство сотрудников.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Кейс
Для вовлечения сотрудников в улучшение внутренних процессов, компания Х разработала сайт, на котором запустила раздел «Банк идей». За три месяца руководство получило от сотрудников всего два предложения, причем только одно его автор взялся реализовывать. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные обсуждения – форум для обсуждения посторонних вещей, не связанных напрямую с работой.


На каком уровне самоорганизации находится персонал компании?

Инициативой по улучшению процессов владеет руководство компании. Сотрудники не хотят брать на себя полномочия по изменнию своего рабочего процесса. Это уровень "Управляемой менеджерами" команды.
Самоорганизованные команды сами управляют своим процессом и берут за него ответственность. В нашем случае контроль за рабочим процессом сохраняет руководство, у которого нужно утверждать улучшения.
Самоопределяемые команды получают власть над процессом своей работы, а также над своими границами. В кейсе контроль за процессом сохраняется за руководством. Ничто не говорит, что сотрудники могут менять свои рабочие процессы, роли и правила.
Самоуправляемые команды кроме власти над процессом и границами могут определять повестку для всей компании, начинать новые инициативы. В кейсе инициативу по улучшению стартует руководство, и оно же владеет проектами по изменению. Не похоже, чтобы персонал этой компании был самоуправляем.
ДАЛЬШЕ
ПРОВЕРИТЬ
УЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
Вы только в начале пути, действуйте.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас есть определенный уровень знаний, сфокусируйтесь.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
У вас очевидный прогресс, не останавливайтесь на полпути.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ
Вы профессионал своего дела, настоящий эксперт в управлении.

ВЕРНУТЬСЯ В СИСТЕМУ
ПРОЙТИ ЕЩЕ РАЗ